主体五项劳务分包

合同效力，指依法成立受法律保护的合同，对合同当事人产生的必须履行其合同的义务，不得擅自变更或解除合同的法律拘束力，即法律效力。这个“法律效力”不是说合同本身是法律，而是说由于合同当事人的意志符合国家意志和社会利益，国家赋予当事人的意志以拘束力，要求合同当事人严格履行合同，否则即依靠国家强制力，要当事人履行合同并承担违约责任。

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有效管理五项任务

第一项任务：制定目标
　　

制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。
　　

如何制定合理的目标： 　　

1、原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。
　　

2、原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。
　　

3、原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 　　

4、原则是目标和措施、资源要相匹配。
　　

5、原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。
　　

6、原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。

第二项任务：组织实施
　　

组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：

1、怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。

2、怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。

3、怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。

第三项任务：做出决策 　　

怎么把决策做好，需要注意四点。 　　

1、一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。
　　

2、尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。
　　

3、应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
　　

要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，去调整决策。实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。

第四项任务：监督和控制 　　

为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。怎么样才能有效的监控：
　　

1、不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。
　　

2、从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。逐一地检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。
　　

3、监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。

4、监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。
　　

管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围;第二步确定要控制的关键元素是什么;第三步确定控制的标准;第四步搜集数据和信息;第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有;第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。

第五项任务：培育人才
　　

人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。我们可能面临的选择，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到的人拿来就能够用。而自己培养的，好象是一个漫长而无效的过程。但从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。
　　

了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。
　　

当然这涉及到一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的。

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